Coaching Leaders Japanがオランダ支社を設立する事になった話- Coaching Leaders JapanCoaching Leaders Japan

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そしてこのタイミングで、会社におけるビジョン・ミッション・バリュー（VMV）も新たにしました。今回のnoteでは、なぜ私たちが社名やVMVをアップデートするに至ったか、またそこに込めた想いを共有します。

目指すは「リーダー」から「コーチングリーダー」への進化

これまで「ヒトのパラダイムシフトを起爆する」をミッションに掲げていた私たち。つまり、コーチングによる対話を通して、人々の視点を変える「起爆剤」となることを目指していました。

しかし、今回改めて深く考えた結果、私たちが目指すのは、単に「パラダイムシフト」を起こすだけではないと気づきました。大切なのは、変化の火種を灯した後、人々が自ら行動を起こし、持続的な成長を実現できる世界を創り出すこと。そのためには、人々の「在り方」そのものを進化させる必要があると考えたのです。

単に「視点が変わった」という変化で終わらせるのではなく、人々の内面から変革を促し、その影響が長く続き、再現性を持って自走できる状態を生み出す。そこまで見届けることが、私たちの役割だと考えました。

新しい社名「Coaching Leaders Japan」に込めた意味

新しい社名は「Coaching Leaders Japan（コーチング・リーダーズ・ジャパン）」としました。

私たちが目指すのは、全ての「リーダー」が「コーチングリーダー」へと進化する世界です。

組織の上層部数名にコーチングを施すだけでは、組織全体の変革は望めません。

部下と本音で語り合い、互いに成長を促し合える関係性。上からの指示に疑問を持ち、必要な場合には積極的に意見できる勇気。このような組織の文化と在り方を創り出せるのは、上に立つリーダーの「在り方」であり、組織をつくる一人ひとりの「在り方」です。

「在り方」を見つめ直したリーダー自身が、コーチングスキルを身に着けて、組織内に質の高い対話を浸透させること。これこそが、組織を劇的に進化させる鍵であると、私たちは確信しています。

新ビジョン

私たちがヒトの「在り方」にこだわるのは、VUCAとも言われる複雑化する社会の中で、従来の「やり方」だけでは通用せず、「在り方」つまり価値観や考え方、行動の基盤となる判断軸が、これまで以上に重要になると確信しているからです。

地球温暖化、資源枯渇、パンデミック。一つの企業や国だけでは解決できない問題を前にして、自分たちの利益だけを追求する利己的な判断は、たとえ一時的には有効でも、長期的には破綻を招く可能性があります。持続可能な発展のためには、他者との共存や将来を担う世代への責任といった、より広い視野に立った勇気ある決断ができる成熟した精神が欠かせません。

だからこそ、私たちは互いに支え合いながら進化できる人材を育成し、これからの未来を創っていきたいと思っています。

新ミッション

ミッションには以下の4つを掲げました。

①Creating Safe Spaces for Authenticity （本当の自分を表現できる安全な場を創る）
-わたしたちは、個人と組織が、安心して鎧を脱ぎ、本音や真実、過去の経験を共有し、新たな可能性を見出せる場を創出します。

「会社で本音を語るのは無理だ」

多くの人がそう思い込んでいるかもしれません。

確かに、利害関係、誤解への恐れ、立場や職を失う不安、周囲からの評価など、様々な要因が複雑に絡み合って、組織の中で本音や真実を話すことを難しくしています。

しかし、本音を隠したままの働き方では、組織の成長は頭打ちになるでしょう。本当に重要なことを話さなければならない人が沈黙したり、権力を持つ人が表ではなくて裏で不透明な動きをしたりすることは、組織にとっては大きなダメージになります。

だからこそ、誰もが安心して鎧を脱ぎ捨て、本音で語れる環境を構築すること。それを私たちの第一のミッションに掲げました。

②Harnessing Curiosity as a Catalyst（好奇心を原動力にする）
-わたしたちは、ビジネスシーンにおける好奇心（Curiosity）の力を信じ、引き出し、成長と変革の原動力として活用する文化を広めます

相手に興味を持つ。自分自身にも好奇心を向ける。そして、「今までのやり方を180度変えたら、何か面白いことが起こるかもしれない」と、好奇心を使って新たな道を切り拓く。

私たちは、好奇心の力を心底信じています。根底にあるのは、「人は誰でも好奇心を持っている」という信念です。私たちは心理的に安全な空間で一人ひとりと向き合うことで、それぞれが元来持っている好奇心を引き出します。そして、その好奇心を成長の原動力に変え、組織の変革を加速させます。

③Embracing Struggles as Pathways to Growth (困難を成長への道と捉える）
-わたしたちは、困難や葛藤を共に受け入れ、それを成長の糧に変える道筋を示し、組織と個人が自律的に進化できるよう寄り添います

私たちは一人ひとりの悩みや苦しみを、敬意を持って受けとめ、その存在を認めるところから始めます。なぜなら、コーチングが求められるのは、たいていの場合、これまで上手くいっていたことが上手くいかなくなったり、進むべき道が見えなくなったりした時だからです。

だからこそ、その困難を単なる障害として捉えるのではなく、成長の機会として一緒に探求し、乗り越えるための道筋を示します。

④Guiding Transformation with Clarity and Empathy（明確さと共感で変革を導く)
-わたしたちは、灯台のような存在として、明確な指針を示し、時には見守り、変革への旅路を支えます。国際ビジネスで培った実践知と共感力を活かして、真の変革を共に実現します

私たちはクライアントに常に関わり続けるのではなく、必要な時にいつでも戻ってこられる、温かい灯台のような存在でありたいと思っています。

「ちょっと道に迷ってしまった」「また方向性を見失ってしまった」

そんな時、安心して戻ってこられる場所。私たちは、クライアントの変革への旅路を、温かく見守り、支え続けるパートナーでありたいと思っています。

新バリュー

最後に、アップデートしたバリューがこちらです。

恥じらいや隠したいと感じる部分こそが、実は変革の鍵を握っていると私たちは信じています。だからこそ、クライアントが勇気を出して自己開示する瞬間を、最大限の敬意をもって受け止めるし、クライアントが「ここなら大丈夫」「ここなら受け入れてもらえる」と感じられるような、神聖なパートナーシップを築くことを目指します。

そしてどんな状況でも逃げない、寄り添う存在として、クライアントの挑戦を支えます。

変化することは個人にとっても、もちろん組織にとっても、簡単なことではありません。私たちはその困難さを、十分に理解しています。

私たちの専門領域は「人」です。だからこそ、クライアントの「話を聞いてほしい」「受け入れてほしい」という切実な思いに耳を傾け、変革の過程で生まれる感情やありのままの人間的な部分に向き合いたい。

理屈や戦略だけではなく、人間的な感情の部分に寄り添い、共に歩むことを大切にしたいと思っています。

「コーチングが当たり前」の世の中を目指して

長文にお付き合いいただきありがとうございました。

「なぜ組織に向き合うことが大事なんだっけ？」

「コンサルティングではない、コーチングの意味って？」

「私たちだからこその役割とは？」

そんな根源的な問いに立ち返りながら、言葉にするのは、なかなか大変な作業でした。ですが、とことん議論して対話して言葉を「ああでもない、こうでもない」と転がしながら言語化をやりきったことで、自分たちの目指す世界に対する解像度が大きく上がったように思います。

私たちの願いは、コーチングが特別なものではなく、誰もが日常で実践できるスキルになること。そして、あえて「コーチ」と呼ばれる特別な職業がなくなる世界を実現することです。

「コーチングが当たり前」の世の中とは、人々が自らの可能性を最大限に引き出し、組織が自律的に進化し続ける、そんな持続可能な未来だと私たちは信じています。

「うちの組織は、コーチングが根付いているから、もう大丈夫。」

そう言われる未来を目指して、ここからまた歩み始めます。

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この特別な節目を迎えるにあたって、今回の記事では私たちのこれまでの歩みを振り返り、社名変更と同時にリリースした「オランダ支社の立ち上げ」の経緯についてお話します。

答えを与えるだけでは、組織は救えない？ 

2020年、私たちはコンサルティング会社としてスタートしました。人事領域のコンサルタントとして、多くの企業の人事戦略に関わる日々。しかし、時が経つにつれ、一つの疑問が頭から離れなくなったのです。

それは「答えを与えることだけが、本当に組織やリーダーを救うのだろうか？」ということ。

コンサルタントが提示する答えは、確かに一時的な解決には繋がるかもしれません。しかし、それは外部から与えられたもの。組織やリーダーが自ら深く思考し、内発的な納得に至らなければ、持続的な成長には繋がらないのではないか。そう思うようになったのです。

現代社会は、誰も答えを知らない課題に溢れています。そんな時代に、ゴールまでの道筋を見出すために本当に必要なのは、人事制度のようなシステムや統制ルールだけではありません。健全な対話で答えを導き出せる、組織のあり方そのものが問われています。

「もし、コンサルタントがいなくなったら、クライアントは自立して答えを出せるのだろうか？」

「常に答えを求められ、それに応じ続ける関係性は、果たして健全なのだろうか。」

そうして悩み抜いた結果、創業から2年が経った2022年5月。私たちはオントロジカル・コーチング（*1)を主軸とする企業へと生まれ変わりました。

(*1)コーチング対象者の土台にあたる、ヒトの在り様(Being)を変容し、意識や認識の器を拡張。土台を拡張させながら、ヒトの行動の源泉となる知識やスキルを加えていくことで、自己変容型知性を持ち合わせる次世代のリーダーシップに変容することを目指すコーチングです。

コーチングの可能性を信じて、3年。

コーチングとは、問いを通じて相手が内なる答えを見つけ出すプロセスを支援すること。クライアント自身の変容が不可欠なため、根気と粘り強さが求められます。信頼関係を築くには時間がかかりますし、時にはクライアントにとって耳の痛い問いを投げかけなければなりません。即効性を求めるコンサルティングからの転換は、決して簡単ではありませんでした。

それでも、私たちは課題に正面から向き合い、自らの力で納得のいく答えを見出すことこそが、組織と個人の成長に不可欠だと信じ、多くの組織やリーダーとの対話を重ねてきました。

そして、多くの変革の瞬間に立ち会ってきたことで、今、私たちの選択は決して間違いではなかったと確信しています。

「コーチングが組織を変える」

そう信じている私たちだからこそ、創業から5年が経った今、改めて自問しました。

「私たちだからこそ提供できる、独自の価値とは何か？」

たどり着いた答え。それは、「グローバル」という視点でした。

日本と異国の「狭間」を経験してきた強み

私たちのコーチ陣は、外資系企業での豊富な経験や、日本企業のグローバル展開を支援してきた実績など、グローバルビジネスの最前線で多様な経験を積んでいます。異なる文化と価値観が複雑に絡み合う世界で、いかに効果的な対話を生み出し、強固な信頼関係を築くか。その難しさと、そして何よりも重要性を、私たちは肌身で感じてきました。

グローバル展開を加速させる企業は、常に変化の荒波にさらされています。予測不能な政治・経済情勢の変動、根深い文化・習慣の違い、優秀なグローバル人材の確保・育成など、乗り越えなければならない壁は数え切れません。

外資系企業の日本法人は、グローバル本社からの高い期待と日本市場の現実との間で、大きなギャップに苦しむこともしばしば。世界と渡り合えるリーダーの育成は待ったなしの課題です。また、その逆も然り。海外進出する日本企業においては、多様な国籍の人々と日本人経営幹部との間で板挟みになる担当者の苦労は、計り知れません。

この複雑な状況を真に理解できるのは、まさにその「狭間」で生きてきた人たちです。私たちはそれぞれが「狭間」の立場で様々な経験を積んできたからこそ、このような複雑な状況下で、様々なジレンマや駆け引きの間を取り持つ「橋渡し役」としての価値を発揮してきました。

グローバルという文脈の中で、複雑な組織に身を置く人に寄り添いながら、コーチングを通じて主体的な行動変容を促す。

それこそが、私たちの価値の根幹を成すものだと、行き着いたのです。

コーチングはビジネスを加速させる「掛け算」のスキル

振り返ると、私たちのコーチングに対する捉え方も、かつてとは大きく変わりました。重要なのは、「コーチングか、そうでないか」という二元論ではなく、コーチング的アプローチを多種多様な要素と組み合わせ、掛け算のように活用すること。

予測不可能な現代において、重要なのは「答えを知っていること」よりも、いかに「質の高い問い」や「質の高い対話」を生み出し、目標達成へと道筋を描けるかということです。例えば、セールス担当者が顧客の真意を的確に捉える、開発担当者がまだ顕在化していない市場ニーズを掘り起こす、といったように、人と人が交わるあらゆる場面で、コーチングは価値を生み出す可能性を秘めています。

質の高い対話を支えるのは、信頼関係に基づいたオープンなコミュニケーションです。誤解や批判を恐れず、率直な意見を交わせる環境こそが、イノベーションや変革をもたらします。しかし、多様な人々が交わるビジネスの現場では、意見がぶつかったり、本音を吐露できなかったり。高度な心理戦が繰り広げられた結果、心を消耗してしまうといった場面も少なくありません。

そして、一度こじれてしまった人間関係を「リセットしよう」と声を上げられる人は非常に稀です。

そんなときこそ、私たち第三者であるコーチの出番。一人ひとりの「在り方」にアプローチすることで停滞した状況を打破し、組織と人の可能性を最大限に引き出します。

いざ、オランダ支社立ち上げへ

こうした私たちの思いや強みを最大限に活かせる場所はどこか。そう考えたとき、私たちの視線は自然と海外市場へと向かいました。

海外、特に欧米では、個人のパフォーマンスと責任が強く求められる文化が根付いています。成果を出せば評価され、そうでなければ厳しい現実が待っている。だからこそ、質の高い対話を生み出し、組織に貢献することが非常に重要であり、コーチングへのニーズも非常に高いのです。

実際、私たちのオファーが響いているのも外資系企業が多く、これまでも例えばこんなシーンで価値を発揮してきました。

日本人マネージャーが「部下に年長者がいるから、なかなか強く言えない」と打ち明けたとします。外国人コーチであれば、「年齢は関係ない。マネージャーとして言うべきことを言うべきだ」と一蹴されてしまうかもしれません。しかし、私たちは、その葛藤の背景にある複雑な文化的要因を深く理解し、寄り添うことができます。

また、逆のケースも同様です。外国人マネージャーが日本人の部下を持つ場合、日本的なコミュニケーションの曖昧さや、直接的な表現を避ける傾向に戸惑うことがあります。例えば、ポルトガル人のクライアントは、「意思表示をあまりしない日本人が何を考えているのか分からず、何を言っていいのか、何を言ってはいけないのかが分からず、とても怖い」と打ち明けてくれました。

こうした異なる文化や考え方から生まれる摩擦を解消し、両者の「狭間」で円滑なコミュニケーションを促す架け橋として、これまで以上に独自の価値を提供したい。

その強い思いから、私たちは5月1日付で、欧州のハブ・オランダに子会社を設立する決断をしました。

そして、私たちの新たな挑戦を宣言するべく、会社名も「35 CoCreation」から「Coaching Leaders Japan（コーチング・リーダーズ・ジャパン）」へと変更します。

5周年を機に新しいフェーズに進み、「グローバルなリーダーを育て、持続的な発展を実現する世界を創る」ことに、日本と欧州から挑戦していきたいと思います。

難易度の高いチャレンジですが、素晴らしいコーチ陣そして仲間とともに、どんな未来が見れるのか、今からとてもワクワクしています。「Coaching Leaders Japan」となる私たちを、引き続き応援していただけると嬉しいです。

次の記事では、新しい社名に込めた意味と、私たちが目指したい未来についてお話します。

35 CoCreationはCoaching Leaders Japanへ- Coaching Leaders JapanCoaching Leaders Japan

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前回はサーベイに隠された社員の本音についてお話しましたが、本記事では、サーベイ結果の中でも特に改善に悩むことが多い「エグゼクティブプレゼンス」に焦点を当て、抽象度の高い評価結果から具体的な改善策につなげるための有効な方法を解説します。

エグゼクティブプレゼンスという「呪い」

コーチングにおいて、受講者から最も多く寄せられる課題の一つが、「エグゼクティブプレゼンスが低い」という悩みです。

人事評価で用いられることの多い360度サーベイで、エグゼクティブプレゼンスが低いと評価されると、多くの場合、「このままでは昇進は難しい」という判断を下されがちです。そのため、昇進を望む人たちは、エグゼクティブプレゼンスを高めるために必死になり、「自分はエグゼクティブプレゼンスがないからダメなんだ」と自信を失ってしまう人も少なくありません。

ではそもそも、『エグゼクティブプレゼンス』とは一体何なのでしょうか。「上に立つ人に求められる資質」「一流の存在感」とも訳されるこの言葉。一言で定義することは難しく、明確に答えられる人は、まずいないでしょう。捉えどころのない概念だからこそ、多くの人がエグゼクティブプレゼンスの呪縛に囚われているといえます。（私も実際、過去に自身のエグゼクティブプレゼンスが低いと評価された経験があり、形のない“ゴースト”に縛られ、苦しみました）

『エグゼクティブプレゼンス』という言葉に対する捉え方は、実に人それぞれ。

例えば、「発言量が少ない」だったり、「反対意見に対して自分の考えを明確に示せていない」だったり、エグゼクティブプレゼンスが低いとされる要因には様々な可能性があり得ます。

360度サーベイでは上司、同僚、部下、それぞれが異なる視点からこの言葉の意味を解釈しているため、まずはその多様な解釈を整理することがコーチングの最初のステップとなります。

涙のプレゼンターがグローバルリーダーに昇格するまで

ここで一つ、エグゼクティブプレゼンスにちなんだ具体的な事例をご紹介します。

会社員のアキコさん（仮名）は、プレゼンなどで緊張すると涙が出てしまうという傾向がありました。プレッシャーを感じると呼吸が浅くなり、酸素不足で涙が出てしまう体質だったのです。英語でのプレゼンテーションでは、特にこの傾向が顕著でした。彼女は自分の考えを正確に伝えたいという強い気持ちから、極度の緊張状態に陥り、呼吸が浅くなることで涙が出てしまうのです。

しかし周囲からは、それが感情的な弱さだと認識され、すなわちリーダーになるべき立場としてはエグゼクティブプレゼンスが欠如していると捉えられていました。

彼女は、「ごめんなさい、これはちょっと体の反応なんです」と説明すればよかったのですが、周囲が勝手に「アキコさんはすごくつらいんだな」「プレッシャーに弱いんだ」と解釈し、そのフィードバックを繰り返すことで、アキコさん自身も「私はやっぱりプレッシャーに弱いから泣いちゃうのかもしれない」「やっぱりこういう場面でうまくできないから私はダメなのよね」と、次第にそう思い込んでしまったのです。

コーチングを通して、彼女は自分の意図と周囲の受け取り方の間に大きなギャップがあることに気づきました。何度かのセッションを通じて、体の反応を事前に察知しコントロールすることで、周囲の誤解を解けることに気づいた彼女は、呼吸法などのトレーニングを重ね、緊張を克服しました。その結果、アキコさんは、大規模なグローバルプロジェクトのリーダーとして活躍し、見事成功を収めることができました。

この事例からもわかるように、エグゼクティブプレゼンスは、様々な要素が複雑に絡み合ったものです。そのため、エグゼクティブプレゼンスを高めるためには、個々の状況を深く理解し、一人ひとりに合ったアプローチを選ぶことが求められます。

しかし、アンケート調査などでは、エグゼクティブプレゼンスのどの部分が問題となっているのか、具体的に特定するのが難しいことが多いです。例えば、「決断が遅い」「コミュニケーションが不十分」といった項目と、エグゼクティブプレゼンスの項目、どちらにも指摘があると、それらと関連付けられることがあります。

しかし実際にコーチングを通じてより深いレベルでの対話をしていくと、まったく別のところに、原因が判明することがあります。

特に、エグゼクティブプレゼンスのように、捉え方が人によって異なる抽象的な概念については、しっかり対話しながら、その人ならではの状況や背景を深く理解することが重要です。そうすることで、その人が抱える「見えない壁」を可視化し、具体的な解決策へと繋げていくことができるのです。

アキコさんのケースでは、自分の涙が生理的な反応であることを認められたことで、周囲の評価に振り回されることなく、自分自身を受け入れることができるようになりました。

その後の彼女が素晴らしかったのは、緊張で涙をこらえている自分と同じような人の存在に気づき、重要な会議の前に「まずちょっといいですか、みんなで深呼吸をしましょう」と提案したそうなんです。「今日すごく重要な局面で私も緊張してるので、皆さんも1回立ってストレッチして深呼吸しましょう」と。この行動は、グローバルなミーティングでも高く評価され、結果的に彼女を昇格させたのでした。

エグゼクティブプレゼンスを高めるたった一つの方法

アキコさんは、コーチングの中でこれまで心の奥底に隠していた傷や弱みを素直に打ち明け、自己と向き合いました。その結果、自己肯定感が大きく高まり、その心の余裕が周囲への行動に現れ、エグゼクティブプレゼンスの向上にも繋がりました。

アキコさんは、コーチングの経験を「癒された」と表現します。私たちは日常的に様々な評価に晒されていますし、特に仕事においては常にジャッジの対象。コーチングは、そんな日常から離れ、自分自身と向き合う貴重な時間です。アキコさんのように、コーチング後に「癒された」と感じるクライアントは多いものです。

それは、決して評価されない安全な空間で、これまで隠してきた心の傷や弱み、さらにはエゴや欲まで、ありのままの自分を受け入れてもらえるという、安心と信頼があるからこそです。

あくまでもサーベイは、より深い対話への入り口です。社員のエグゼクティブプレゼンスを高めるためには、信頼関係を築き、一人ひとりの心の奥底に寄り添うことが大切です。そうすることで初めて真の課題を捉え、解決策を見出すことができるのです。

ここまで読んでいただき、ありがとうございました。今回は組織サーベイ編第二弾でした。コーチングの事例が少しでも皆さんのチームビルディングのお役に立つことができれば、嬉しいです。

今後も私のコーチングセッションの体験談やコーチングのテクニックをお伝えすることで、みなさんが組織のリーダーとして活躍するための参考になればと思っています。不定期にはなりますが、次回の投稿もぜひお楽しみに。

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アマゾンジャパンとのコラボレーション背景

アマゾンジャパンでは、今年度初めて人事向けの1dayカンファレンスを開催することになりました。日頃さまざまな場所で働く約350名の人事が一堂に会し、学び、つながることができる場を提供するためです。テーマは「Best at Amazon, Best in Japan」とし、人事のプロとして事業を支援する人事メンバーが、今後の仕事で活かせる学びや自身のキャリアを考える機会となりました。

桜庭は複数の外資系企業での人事経験と、起業後の現在までの経験や経営におけるコーチングの専門性を評価され、今回ゲストスピーカーとして招かれました。

当日はアマゾンジャパン人事のみなさんが多くご参加

本カンファレンスは、アマゾンジャパンの目黒セントラルスクエアにて行われました。当日は約100名が対面で参加し、さらにオンラインでは全国のアマゾンジャパン人事部門のメンバーへリアルタイムで配信されました。

企業内人事からコーチング会社を起業した経験を、赤裸々に吐露しました

桜庭は、本カンファレンスの『HR キャリアディスカバリー』セッションに登壇しました。今回は『大人のリナが子どものリナと再会する話』というテーマで、桜庭の幼少期から学生時代、その後複数の外資企業での人事経験を経て、35 CoCreationを創業するまでの道のりをお話しました。

単なる経歴や人事のノウハウの共有ではなく、桜庭が人生の各段階で何を大切にしてきたのか、どのような揺らぎがあったのかなどについて、約1時間にわたって赤裸々に共有しました。

参加者とのQ＆Aセッション

セッション後、参加者の皆さんから多くのご質問や個別のご連絡をいただきました。本レポートでは、カンファレンスでいただいた質問の一部を、実際の会話形式でお届けします。

Q:なぜ人事の仕事をやりたいと思っていたのかお聞かせください。

A（桜庭）:ご質問ありがとうございます。キャリアの最初は「営業・企画」や「人事」で、今は「コーチ」とラベルを貼ると全然違う仕事をしているように見えることもあると思います。ただ、私なりには根っこは全部つながっているんです。

結局、組織も人の集まりなので、そこにいる一人ひとりに、自信を持って、輝いてもらいたいんです 。組織の中で 「自分には無理なんじゃないか」とか「自分に意見がない」など思って自信をなくしている人に、「私、イケてるかもしれない！」とかそういう感覚を呼び覚ますお手伝いをしたいというのが、根本にありますね。私自身も今回の講演でお話しした通り、自分らしさを組織で出すことが苦手だった経験もあります。

だから、小さくてもいいので、その人がその人なりに輝いていけるようにするために、私は仕事をしていきたいと思っています。

Q:コーチングを求めていないリーダーに対して、HRやコーチとしてどのように声かけができるでしょうか。

A（桜庭）：ありがとうございます。このご質問は、結構いただきます。私が関わってきたリーダーの中でも「今は変わりたくない」とかなり自分の中で決めていらっしゃる方もいたので、そのような方に向けては、今の時点ですぐにコーチングを行うことが適切でない可能性もあります。

ただそれで終わりではなくて、私なら、その人が変わりたくない理由を知ろうとすると思います。変わりたくない背景には、変わらないことで手放したくない何かがきっとあると思うんです。それは何なのか、勝手に想像して終わりではなく、そこに好奇心を持ち、話をするのが結構重要なんじゃないかなと思っています。

Q:今まで一番対話に苦労したリーダーのご経験があったら伺いたいです。

A（桜庭）：そうですね。一番難しいと感じたのは、 主語に自分が一切出てこない人ですね。「このリーダーは…」とか「あの会社がさ…」とか言っている人。そういう人とコーチングや話をする時は、一回その話をストップして「そのストーリーの中で、あなたという主人公はどこにいるんですか？」と問うことが大切だと思います。そこをちゃんとフィードバックした上で対話を進めないと、時間だけが過ぎてお互い生産的ではありません。

ーアマゾンジャパンのみなさま、ありがとうございました！

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今回は、島根県出雲市で開催された、「外国人社員の活かし方」に関するパネルディスカッションの模様をレポートします。

多様なバックグラウンドを持つ人材が生き生きと活躍できるインクルーシブな職場環境を育んできた35 CoCreationの代表の桜庭理奈がモデレーターを務め、多様な背景を持つ人で構成される組織運営に携わっていたり、実際に外国人社員を雇用している地元企業の代表2名がパネリストとして参加しました。

パネルディスカッションでは、外国人社員の採用に関心を持つ企業の経営者や社員が集まり、活発な議論が交わされました。外国人社員の採用がもたらすメリットだけでなく、課題についても具体的な事例を交えて共有され、外国人社員を長く働いてもらうための組織作りについて、具体的なヒントが得られました。

島根発！ディスカッションと質疑応答から見えてくる、リアルな「外国人社員の活かし方」

ダイバーシティ＆インクルージョンは、もはや組織のマネジメントに欠かせない要素になってきました。にもかかわらず、企業が外国人社員をどのように採用し、育成しているのかという現場の声を知る機会は多くありません。今回のイベントレポートには、多様な人材が力を合わせて働く組織を作るヒントが満載です。

自社の多様化を図りたいと考えている方や、外国人社員との共存について悩んでいる方は、この機会にぜひご一読ください。

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本記事では、そんな仕事を手放せないリーダーを4つのタイプに分類し、その背景にある心理と解決策を深掘りしていきます。noteの記事をご覧ください。

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2024年3月5日（火）JustCo新宿ミライナタワー（新宿）とBASE managed by JustCo（虎ノ門）の二拠点にて、コワーキングスペースJustCo主催イベント『Just Evolve 次の自分へ行け〜迷わず進め!新米リーダーを未来へナビゲート〜』に35 CoCreation合同会社 CEO 桜庭理奈が登壇しました。

業種も、役職も、ビジネスの規模も異なる様々な企業や個人が集まり、同じ空間を共有しながらそれぞれが成長を目指しJustCoを利用する方々の

• リーダーシップってなに？
• リーダーシップのために、なにをしたらいいの？
• よいチームや会社ってどんな組織なの？

といったお悩みにこたえるため、桜庭から次世代リーダーの在り方やコーチングメソッドを紹介しました。

当日の桜庭の講演内容を抜粋しながら、イベントの内容を振り返ります。

組織文化づくりに必要なこと

まず、林檎の木のように、組織には、カルチャー(空気感)、組織(木)、リーダー(土)、人材(根)の相関関係が存在し、これらがうまくシンクロすることが文化づくりで重要になります。

リーダーが実践する4種類のコミュニケーションアプローチ

その上で、リーダーが実践するコミュニケーションのアプローチは以下の4種類があり、対話する相手に応じて使い分けていくことを意識することが重要です。

1. カウンセリング（過去志向・ASK型）
2. メンタリング/アドバイス（過去志向・TELL型）
3. コーチング（未来志向・ASK型）
4. ティーチング（未来志向・TELL型）

チームメンバーの育成を目指す際、目を向けるべきこと

チームメンバーの育成を目指した対話を実践する際、チームメンバーの経験年数とリーダーによる権限移譲の相関関係に目を向ける必要があります。

実は過去志向のTELL型（教える）と未来志向のASK型（問いかける）コミュニケーションの間にはリーダーがぶつかる「魔の壁」が存在します。

教える相手の成長フェーズに合わせ、リーダー自身も変わる必要がありますが、これまでの型にはまり、「魔の壁」にぶつかることで未来志向のASK型（問いかけ）へとリーダーが成長できないケースが存在します。

そのような時は、自分が正解だとは思わず、常に「ひょっとして」という疑問を自分に投げかけ、俯瞰して状況を分析しつつ、謙虚な姿勢で答え探しをすることが大切です。

この「ひょっとして」という疑問を自分に対して投げかける習性を身につけることで効果的なコーチングの型を築きあげることができるのです。

参加者の様子

随所で講師の桜庭から参加者に対する質問やディスカッションが行われ、ワークショップのような双方向のコミュニケーションが見られる講演会となりました。

参加者がビジネス経験年数の少ない層からチームリーダー層まで幅広かったため、質問やコメントが多岐に渡り、参加者間での学びや共有が見られました。

始めから終わりまで参加者の高い熱量が感じられ、次回のセッションを求める声まで上がり、大盛況でイベントを終えました。

イベント概要

Just Evolve 次の自分へ行け〜迷わず進め!新米リーダーを未来へナビゲート〜

• 日時： 2024年3月5日（火）
• 場所： JustCo新宿ミライナタワー（新宿）, BASE managed by JustCo（虎ノ門）
• 主催者：JustCo DK Japan株式会社

講師プロフィール

桜庭 理奈（さくらば りな）、35 CoCreation合同会社 CEO

元GEヘルスケア･ジャパン株式会社アジアパシフィック地域統括のHRビジネスパートナーとしてGEヘルスケア・ジャパンへ入社後、人事本部長、執行役員を歴任。

2020年に35CoCreation（サンゴ　コ・クリエーション）合同会社を設立し、多様な業態や成長ステージにある企業で人事部長不在の企業間で、シェアドCHROサービスを開発提供し、経営・組織・リーダーシップ開発コーチング、アドバイザリー活動を伴走型で支援。経営者や人事担当者向けの執筆コラムも多数出版。

国際コーチング連盟認定PCCコーチ。一般社団法人日本オントロジカル・コーチング協会 代表理事。1on1コーチ、チーム・コーチ、ヘルス・ウェルネスコーチとして活躍中。愛知県出身

35 CoCreation合同会社について

35 Co Creation（サンゴ　コ・クリエーション）合同会社は、「ヒトの心・身・信の3つの領域の真を統合することを通して、リーダーシップの進化を大胆に促進し、地球を次世代へ手渡していくリーダー人材を開発する」をミッションに掲げ、日本初上陸オントロジカル・コーチングのアプローチに基づいた組織開発、次世代のリーダーシップ開発、人材育成、組織風土改善を支援するコーチング事業を運営しています。

オントロジカル・コーチングは、自分自身の価値観・信条・倫理観、思考傾向など自身の在り方を理解することで行動習慣を本質的に変える、ヒト起点の改革を支援します。この改革を通じて、組織における価値創造、人材育成、組織改革を実現します。

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